■【部下の管理】からのパラダイム転換｜新入社員研修・社員教育は自律型 人材育成のシェイク。社員研修やOJTも

皆さん、こんにちは。シェイクの森田英一です。

「 部下のマネジメントをしろといわれても、自分の仕事で手一杯。部下まで見切れないよ･･････」

マネジャーの方向けに研修を行っていると、よくこんなご意見をいただくことがあります。

このコラムをお読みのあなたの会社にも、このようなマネジャーがいらっしゃるかもしれません。

今回のコラムのテーマは、「マネジメント」。

・マネジメントに苦労されているマネジャーの方
・社内のマネジャーの意識を変えたい！とお考えの人材育成担当の方、経営者の方々

なんらかのヒントにしていただければと思います。

マネジャー2.0 革命！
マネジャーの皆さん。【部下の管理】が仕事ですか？

いま、マネジメントは新しい時代を迎えていると感じています。

通常、「マネジメント」というと、辞書にあるとおり 「管理・監督する」というイメージを持たれる方が多いと思います。

一昔前までのマネジャーは、まさにその通りだったと思います。
部下のやる業務はすべて上司が把握していて、 部下の業務をすべて上司が管理できるという時代においては、 確かにそれでよかったのかもしれません。

しかし、今や状況が変わりつつあります。

プレイングマネジャーが当たり前の今、マネジャー自身に求められる成果の負荷も大きく、 部下の業務を逐一管理することが難しい方は多いでしょう。
部下のマネジメントよりも、自分のことで精一杯だというお話や、 部下とのコミュニケーションの時間もあまり取れていないというお話を 伺うことが多々あります。

また、時代の変化や情報の流れが非常に速くなっています。
インターネット等の情報ツールをうまく利用できる若手の方が、実は 上司よりも多くの情報を得ていたり、 いいアイデアを持っていたりするケースも少なくありません。

しかしながら、上司にそれを受け止める度量がないと、部下は上司にその素振りは見せません。

その彼らのポテンシャルを十分に皆さんは活かせているでしょうか？
彼らに仕事へのやりがいを十分に感じさせるような マネジメントができているでしょうか？
更に、これから大量の新人や若手社員が採用される時代に突入します。
そのときに、その人数をどのようにマネジメントするでしょうか？

昔のように
「上司の方が知識量が多く、上司の判断の方が確実に正しい」
という時代ではなくなってきているがゆえに、 求められるマネジメントはより高度になってきています。

そんな今の時代、マネジャーに求められているのは、 部下の「管理監督力」ではなく、
部下の「成長プロデュース力」。

部下の力を自分の器の限界に押さえ込むのではなく、
彼らの個性をいかにうまく伸ばし、成長させることができるか。

マネジャーの「成長プロデュース力」が問われる時代になっているのだと、 私は思います。

成長プロデューサーへの道
～ 部下に【 問いかける 】。 その具体的な手法とは？～

そのような背景の中、マネジャーはどのようなマネジメントをすればいいのでしょうか。

拙著『3年目社員が辞める会社　辞めない会社』でも書かせていただきましたが、
マネジャーの方々にはぜひ、「【 成長プロデューサー 】になろう 」とお伝えしています。
（参考→ http://www.amazon.co.jp/gp/product/4492260811%3ftag=shake-22 ）

成長プロデューサー、それはつまり「 部下の成長をプロデュースする人 」です。

成長プロデューサーになるためのポイントの1つは「 Whyマネジメント 」であると、以前のコラムでもお伝えしました。

例えば、「この話については、どう思われますか？」
と部下が相談に来たとき。　あなたはどうするでしょうか？

「それは私ならこう考えるよ」
「それはこう考えるといいんじゃないかな…･･･」
とあなたなりの意見を、部下に対してアドバイスをする。

それが通常の対応だと思います。

ですが、「Whyマネジメント」では、アドバイスしたい気持ちをグっとこらえて、
「 君は、どうしたらいいと思う？ 」
「 なぜそう思う？」
と部下に問いかけるのです。

最初は、少し回りくどいと感じるでしょうが、この「部下自身が本質的な思考をする問いかけ」をしてみてください。

Whyマネジメントのポイントは、【 本質的な問いかけ 】によって、部下が【 自分で本質的な答えを出す 】という思考習慣を身につける点にあります。

『問いかけること』は、『考えること』です。
部下に問いかけることで、部下自身が課題を自分ごととしてとらえ、本質的な思考をする訓練ができるのです。

本質的な思考訓練ができる問いかけは、先ほどの「君は、どうしたらいいと思う？」という問い以外にも、様々あります。

例えば、
「そもそも、これは何のためにやっていると思う？」
「今回、一番大事な論点はなんだと思う？」
「お客様は本当は何を求めていると思う？」
「それで本当に成功すると思う？」
「今のアウトプットで、自分は心底満足している？」
「今、あなたが上司の立場だったら、この資料を見てどうコメントすると思う？」
などなど、本質的なことを考えたり、視点を移動させたりしてみる。

部下に問いかける際には、【　部下が自分で本質的なことを考えるように癖付けする　】ぜひ、これを意識してみてください。

マネジャーの仕事は、一つ一つアドバイスが必要な部下であっても、部下を管理・アドバイスをするということではなく、

部下の思考停止をいかに防ぎ、彼らが自分で考える癖をつけること。
彼らの強みを引き出しつつ、部下の成長をプロデュースすること。

が重要であると考えます。

そのためには、あるタイミングで、ドーンと大きな仕事を任せることも大事でしょう。

そうすることで、将来的に部下が言われたことしかできない「ロボット型人材」になってしまうことを防ぎ、自分で考えて行動する「自律型人材」に成長することができるのです。

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