■自律型人材であふれる組織を創ろう。｜新入社員研修・社員教育は自律型 人材育成のシェイク。社員研修やOJTも

こんにちは、シェイクの森田英一です。

今回のコラムでは、私が先日お会いして「いいなぁ！」と感じた若手の社会人の方をご紹介したいと思います。

というのも、その方がまさに、シェイクで日頃お伝えしている「はじめるチカラ」「やりきるチカラ」を持った「自律型人材」のリアルケースだったからです。

「今の時代、自律型人材が必要だと言われているけれど、どうやって育成すればいいの？」

「そもそも、自律型人材ってどんな人のことなの？」

そんな疑問をお持ちの方に、ご参考になると思います。

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自律型人材のコア・コンピテンシー
～「はじめるチカラ」と「やりきるチカラ」

先日私が会った若手社会人（仮にA君とします）は、現在社会人6年目。某大手電器メーカーの海外事業部担当として、海外と日本を飛び回り、バリバリ成果を上げている人です。

社会人1年目の頃から、彼はなんでも「自分でやりたい派」だったといいます。

彼は、300人いる事業部のオフィススペースを経費削減のため半分に減らすというプロジェクトを、入社1年目に任命されました。

このプロジェクトは、本来は課長クラスがやるような任務なのですが、彼の課はたまたま課長がおらず、1年目の彼に役が回ってきたとのこと。会議でも、横に並ぶのは全員課長以上。新入社員は、もちろんA君1人。そんな会議の場で、彼は事業部の役員とコミュニケーションをとり、さまざまなプレッシャーや抵抗に遭いながらも周囲を説得し、なんとか経費削減のミッションをやり遂げたといいます。

2年目になったA君は、別の部署で、今度は年間3000万円のコスト削減をするという目標を与えられました。どこをどのように効率化し、どこを削ったら効果的にコストを削減できるか。1年目の経験を生かし、彼は自らプランニングし、事業部に提案しました。プランが承認されると実行に移し、現場の利害を調整しながら、最終的に目標の3000万円の経費削減を達成しました。

また、3年目になると、モチベーションが極端に低下し社内でも危機的と言われた部署に、自ら異動の希望を出し、人事担当として職場の活性化に取り組みました。その結果、翌年のモチベーションに関する翌年の内部調査では数値が劇的に改善し、彼の成果は広く認められました。

彼のとった行動を詳しく聞いていくと、まさにシェイクが定義している自律型人材のコンピテンシーモデルに合致しています。

自律型人材のコンピテンシーモデルは、大きく分けて「はじめるチカラ」と「やりきるチカラ」の２つがあります。

• はじめるチカラ
  「絶対に自分がなんとかするぞ」という深い動機（エンジン）。「まわりがネガティブであっても、自分が何とかする」というスタンス。
• やりきるチカラ
  自分1人でやるというよりも、他の人たちと連携するリレーションシップ。他の人がどんなこと考えているか、この仕事にはどんな意味があるのか等の状況を正しく読み取るセンサー。対人関係を良好にするようなコミュニケーション。

新しいことをやろうとすると大きな困難が伴うものですが、彼は「はじめるチカラ」と「やりきるチカラ」を持ち、「上司がここまで任せてくれたんだから、　こんなに期待されてるんだから、自分が絶対やってやる！」という強い意思の下、目標を達成しました。まさに自律型人材であると思います。

「自律組織は一日にして成らず！」
・・・しかし、育成・変革は可能です。

では、なぜ、彼はこのような成果を残すことができたのでしょうか。彼には元々、稀有なビジネスの素養があったのでしょうか？

そうではない、と彼は言います。大学時代の彼はビジネスに興味はなく、サッカー一筋。「大学生活は4年間ずっとサッカーをやっていました！」という普通の大学生だったそうです。

それでも、入社わずか3年で大きな目標を達成できたのは「ドン！と仕事を任せてくれて、それでいてサポートはしっかりしてくれる上司がいたから」だといいます。

A君の上司は、業務の細かなやり方は彼に任せ、一方で、的確なサポートをしていました。

「君は、なんでこれをなんでやりたいの？」

「どうしてこれをやる必要があるのか、本気で考えてみた？」

「本当に自信をもって、これがいいといえる？」

など、ことあるごとにA君に「本気の問いかけ」をしてきたのだそうです。

A君が時にゴールを見失っていたり、「とりあえずこれでいいいか」というような考えで押し進めていた場合は、かなり厳しいフィードバックが返されたと言います。

A君はこう振り返っています。「上司の問いかけにグッと詰まったり、悔しい思いを何度もしながら　なんとか乗り越えてきたからこそ、成長できたんだと思います」

彼の経験はまさに、上司と環境が自律型人材を育てた例だと思います。

彼の例からも分かるように、自ら考え、行動し、結果を出せる「自律型人材」を育てるには、若手のうちに自ら行動して、自分のスタンスを高めた中で、本気に取り組み、失敗体験、成功体験を繰り返すことが極めて大きな意味を持ちます

それは「自分がここまでしっかり考えれば、結果が出るんだ」という成功体験であったり、あるいは「ここまで踏み込んで提案すれば、会社って変わるんだ」「ここまで提案していいんだ」という「タガがはずれる経験」だったりします。

若手のうちに積むべき経験は、

• 主体的に自ら始める（＝そのために上司がサポートする、環境をつくる）
• 最後までやりきる（＝若手自身が責任を持つ経験をしてもらう）

という２つのポイントがあると考えています。

自律型人材を育てるには、会社として若手にこういった経験を積ませること、またそのような環境をつくることが、重要であるといえます。

経営者として考えると、彼のような自律型人材が社内にいることによる経済的価値（自身のパフォーマンスの高さや周囲へのプラスの影響）は、計り知れないものがあります。また、やりがいを持って仕事を楽しむことで更なる向上心を生み、よりチャレンジングな仕事に取り組む、という好循環を生み出し、本人にとっても、モチベーション高く仕事に取り組んでもらうことができます。

シェイクが人材育成を事業の柱として据えているのは、まさに「こういう人材を育てたい！」という思いがあるからです。

彼のような、イキイキと働く自律型人材を、社会に1人でも増やしたい。

そういう想いで、私はシェイクで人材育成事業と人事組織コンサルティング事業を行なっています。

あなたの会社では、彼のような自律型人材が社内に何割いるでしょうか。その数を正確に把握していらっしゃるでしょうか。またそれを、今後の人事戦略に生かしているでしょうか？

社内で、自律型人材がどれくらいいるのかを正確に把握したり、やる気のある人材を抜擢してしかるべき配置にする、また彼または彼女に合ったミッションを与えるということも、社員のパフォーマンスを最大化させるためには重要な措置です。社員育成担当者の方は、自律型人材を活かすために、「自律型人材」を探し出すセンサーを張り巡らせておく必要があるといえるでしょう。

あるいは、もし社内に自律型人材が少ないのであれば、新たに採用したり、育成するためのプランを、今から手を打っておく必要があります。

自律型人材は、偶然には育ちません。

自律組織も、偶然にはできません。

自律組織への変革は不可能なものではありません。積み重ねによって育めるものです。

経験のプロデュース、環境の作り方、風土の育成の仕方によって、自律組織への変革は可能なのです。

このような自律型人材育成・自律組織への変革のプランニングは、我々シェイクの得意分野です。2年ほどの期間をかけて、じっくりと強い自律組織へ変革していきます。

組織変革には時間がかかりますが、その後のリターンは大きい。

もしそのようなご相談があれば、いつでもご連絡ください。

自律型人材の育成パートナーとして、しっかりとご相談に乗らせていただきます。

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